Archivos Mensuales: julio 2014

Malas decisiones en la función de suministros y como evitarlas

En estos días leí un documento de Bill Huber llamado “The 5 worst practices in procurement” (http://goo.gl/ND49Fe , requiere de un registro) que me pareció interesante aunque un poco disperso y con pocas propuestas hacia una solución pero a partir del cual quiero compartir algunas ideas.

El primer error es querer controlar el 100% de los gastos de la empresa, a pesar de que esto sea una política de la organización, el responsable de la función debe estar consciente de sus limitantes de personal, tecnología y colaboración de los clientes internos, “el que mucho abarca, poco aprieta”. Suministros debe pelear inteligentemente sus batallas, una a una y seleccionar las de mayor probabilidad de éxito. Usar una matriz de impacto – facilidad de implantación es una gran herramienta. En aquellas áreas de gasto en las que no es oportuno intervenir hacer saber a los usuarios que se está monitoreando sus actividades y que cuentan con el apoyo del área para los grandes gastos.

errores

El segundo error es pensar que el objetivo de la empresa es lograr ahorros en compras y no ver más allá del TCO. Compras debe ser un miembro del equipo, no es el centro del universo, y como tal debe saber priorizar las necesidades y conocer el “costo de no tener” que en muchos casos es mucho más relevante que alcanzar un bajo costo de adquisición. Estar cerca del cliente interno y conocer las estrategias del negocio permitirá al comprador pensar estratégicamente y generar valor oportunamente.

Comprometerse a niveles de servicio inalcanzables es el tercer error. Al igual que con el primero, los compromisos deben estar ligados con los recursos disponibles. Cuando los usuarios se acostumbran a que compras no cumple sus compromisos dejan de buscar su apoyo y encuentran la forma de darle la vuelta. El prestigio del área se construye día a día y hay que cumplir todos los compromisos para mantener la credibilidad.
El cuarto error es consecuencia de los tres anteriores, convertirse en un trámite burocrático que resta agilidad a la organización para responder al mercado. Hay que reconocer que en este error también participan las áreas de contraloría. Los procesos del área deben priorizar la generación de valor y la oportunidad de la respuesta sobre el control excesivo.

El último error está asociado con una mala implementación de la tecnología de suministros. Para facilitar la operación del área se adquieren herramientas tecnológicas y una vez más, debido a la falta de recursos, los usuarios son mal entrenados, el soporte es escaso, los costos de la implementación aumentan y los resultados no son los esperados. Cuando la tecnología no le facilita la vida al usuario, lo más seguro es que deje de utilizarla y se obtengan pobres resultados operativos y financieros de esa inversión.

Muchos de nosotros hemos visto como estos errores ocurren una y otra vez en todo tipo de empresas y generalmente son resultados de la falta de una visión estratégica por parte del líder de la función. La transformación de suministros requiere de un nuevo nivel de decisiones, con una orientación hacia el valor total del negocio y un alto compromiso de servicio. Se requiere que el profesional en suministros tenga un pensamiento de “dueño” y oriente sus decisiones a soportar las estrategias del negocio.

Atendiendo el “lado oscuro” de la colaboración

lado oscuroEn un comentario de Nick Tasler  en HBR Blog Network denominado “How to Avoid Collaboration Fatigue”, http://goo.gl/WP4lVp se menciona a la “colaboración” como un tema de moda, como una mágica solución a los problemas entre las empresas, y a pesar de que esto es cierto, también tiene su lado “oscuro”.

Las empresas construyen equipos multi-empresas y multi-funcionales que pasan una eternidad en propuestas, revisiones, autorizaciones que parecen no tener fin. Esto, al final se traduce en una “fatiga por colaboración” que genera confusiones, indecisiones y finalmente la abdicación de la iniciativa de colaboración.

Desde su punto de vista, esto se puede evitar si la colaboración se inicia teniendo una clara respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es el propósito de la colaboración? y ¿Quién tomará las decisiones?

En el caso de la primera pregunta, se da por obvio que se debe producir la mejor solución, al menor costo posible y en el menor tiempo, pero esto no es suficiente si no se entiende cual es el valor que la solución debe generar para el cliente final y para ambas empresas, cual es finalmente el objetivo estratégico que apoyará el esfuerzo colaborativo. Antes de empezar, todos tienen que conocer sin duda alguna los objetivos estratégicos compartidos.

Para el caso de la toma de decisiones, es de esperarse que se generen diversidad de opiniones por parte del equipo, por lo que se debe tener claro si el mecanismo de decisión será por votación, por unanimidad, por decisión de una persona u otro diferente. El definir esto al principio de la colaboración eliminará la tentación de tener “una junta más” para llegar a acuerdos.

No debemos olvidar que la colaboración entre organizaciones se genera por lo complejo que es definir con claridad las responsabilidades de los participantes en relación a la definición y control de las interacciones cotidianas, por lo cual toda colaboración tiene una dosis de fatiga, resultado de un escenario lleno de ambigüedad.

El mensaje final del comentario es muy enriquecedor, los seres humanos estamos diseñados para conectarnos, colaborar es un sentimiento agradable que produce más satisfacciones tanto objetivas como emocionales, pero esto no se logra si no se tiene una clara decisión ni la toma oportuna de muchas decisiones.

A partir de estas ideas, creo que podemos tomar conceptos básicos de cómo se construyen las alianzas exitosas y aplicarlos a la colaboración de corto plazo que tendemos a subestimar, pero que sin lugar a dudas hace una gran diferencia en la eficiencia de una cadena de valor. También debemos adoptar un claro enfoque de solución de problemas que permita a los miembros del equipo tener una clara idea, soportada con evidencias, de dónde se encuentran, a dónde quieren llegar y cuál es el mejor camino para juntos llegar ahí.

Seguramente en los próximos años seguiremos escuchando muchos consejos acerca de cómo lograr una mejor colaboración.

Actitudes y valores alrededor de suministro

En esta ocasión quiero reflexionar sobre dos temas trascendentes para el área de suministros, los valores humanos y la flexibilidad al negociar

En un artículo publicado el 2 de julio,  “Intel removes ‘blood chips’ from supply chain”,  se comenta como esta empresa notificó haber alcanzado su objetivo de eliminar cualquier proveedor dentro de su cadena de suministro que utiliza minerales provenientes de la República del Congo que tienen su origen en lo que se conocen como “Conflict minerals” que son esencialmente Coltan, Tungsteno, Oro y Estaño. http://goo.gl/NGDVqi

La decisión de Intel no es  motivada por una demanda legal, por una exigencia  de las autoridades o por presion de los medios de comunicación, es simplemente por motivos de consciencia social.

Si bien existe una regulación dentro de Estados Unidos, la Dodd- Frank, para desmotivar este tipo de compras, Intel está poniendo por encima del interés económico el bienestar social. La empresa ha incurrido en costos de auditoría y en crear cadenas de custodia sobre sus materias primas con la finalidad de estar seguros de que los minerales adquiridos no provienen de minas donde se violan los derechos humanos. El castigo no ha sido al país, sino a los productores que violan los derechos humanos.

Historias como estas deben ser contadas y emuladas.

Más información sobre el grave problema de los “conflict minerals” se puede ver en http://goo.gl/f9uHnM

El otro tema es en relación a una entrada de un blog denominado “Negociando con “bullies”” de Rosemary Coates. http://goo.gl/zDtPqR

En el artículo, la autora menciona que dictando cursos de negociación, algunos vendedores se queja de que los clientes se han vuelto unos bullies, que sólo tienen una cosa en mente, el reducir los precios y no toleran discusiones sobre algo más. La mayoría de estos compradores son representantes de corporativos, compradores profesionales que deberían de entender las estrategias de los negocios. Hay que recordar que los proveedores tienen que hacer dinero para mantenerse en el negocio.

Para tratar en estas situaciones ella recomiendan tres alternativas:

  1. Cada vez que un cliente pida una reducción de precio hay que intercambiarlo por algo, más volumen, otros negocios, siempre intercambiar. Algo que yo siempre enseño a mis alumnos, todo se intercambia.
  2. Mantener esta conversación abierta adicionando valor, sugiriendo servicios adicionales que cuesta poco al proveedor pero representan alto valor para el cliente. Recuerda que las cosas tienen valor en función de la importancia que tienen para la contraparte
  3. Enfocar  la negociación en algo que pueda ser valioso para ambos en el futuro, por ejemplo compartir el costo de algún desarrollo. Introducir variables que permitan destrabar la negociación.
  4. Si aun así se rehúsa y sólo quiere hablar de precio, hay que escalarlo para hablar del tema a un nivel ejecutivo

Si nada de esto funciona, es posible que sea mejor terminar la relación, es una pérdida de tiempo y recursos tratar con clientes que no son racionales ni rentables

Verse reflejado en estas dos historias, es una buena forma de identificar oportunidades para ser mejores en nuestra profesión y como personas.

Maximizando los ahorros en las compras indirectas

Las compras indirectas siempre han sido un tema de mi interés, si tienen tiempo vean esta grabación http://goo.gl/wiRQ6K, en un artículo titulado “Time to unlock savings on indirects” http://goo.gl/GHXs7J, el autor, Jason Evans, indica que este tipo de compras representan entre el 20% el 30% del ingreso de las empresas y se pueden lograr ahorros del 10% al 30% si se combinan 3 factores clave, la tecnología, la gente y los procesos.

El mayor enfoque lo pone en la tecnología, la cual debe ser evaluada bajo un proceso formal por un equipo que identifique entre todas las ofertas del mercado (análisis de gasto, e-sourcing, administración de contratos flujo de documentos, administración de proveedores, etc.) las que aportan a la empresa mayor eficiencia, visibilidad, flexibilidad y rastreo de los ahorros. El objetivo es identificar los ahorros y poderlos rastrear hasta las utilidades. Todos hemos visto como los ahorros se esfuman en las ineficiencias de la organización o solo son una promesa que nunca se cumple.

En relación a la gente, su recomendación es la de formar expertos en las categorías que contribuyan a mejorar el costo, la calidad, las entregas y los inventarios de la compañía y sean remunerados en base a esto. Poner especial énfasis en la generación, retención y documentación del talento. Si bien es cierto este tipo de compras se consideran más simples que las de manufactura, algunas de ellos requieren de un amplio conocimiento de los productos, los mercados, los costos y sus regulaciones.

Los procesos deben abarcar el ciclo desde la identificación hasta el pago para alcanzar al menos un control del 85% de los gastos indirectos. Si la empresa tiene un equipo de suministro y otro de colocación de órdenes estos deben trabajar en conjunto para concretar los ahorros negociados. La empresa debe identificar los momentos oportunos para utilizar concursos o subastas en la búsqueda de ahorros y mejoras.