Archivos Mensuales: agosto 2014

Toma de decisiones éticas

“La honestidad es siempre la mejor táctica aun cuando no sea la tendencia”. Sean Covey

Normalmente en las salas de juntas de las empresas encuentra uno posters con consejos de cómo manejar una junta o de la misión y valores de la empresa, pero hace unos días encontré en una de ellas, uno referente a como tomar decisiones éticas que me pareció digno de compartir. Por respeto a esta empresa modificaré el modelo manteniendo el espíritu básico.

La toma de una decisión tiene 5 fases:
– El planteamiento de la situación a resolver
– La generación de alternativas
– La evaluación de las alternativas
– La toma de decisión
– La implantación

eticaEn la primera fase hay que tener claro cuál es la situación que requiere de una toma de decisiones. De la calidad de la definición depende mucho la calidad de la solución. Considerar quienes son todos los afectados por la decisión, los intereses y valore en juego ayuda a tener un mejor entendimiento de la situación.

En la fase dos, el objetivo es generar alternativas de solución, pero también preparar una relación de los criterios que deben utilizarse para evaluar la “calidad ética” de la decisión. Para esto es importante tener una clara relación de:
– Leyes y reglamentos
– Valores y cultura de la empresa y de los afectados por la decisión
– Expectativas de los afectados por la decisión
– Percepciones con relación al problema y a las posibles soluciones
– Consecuencias “morales” y de negocio a corto y largo plazo

La evaluación de alternativas, fase tres, requiere de la aplicación de algunas preguntas con relación a las implicaciones de la decisión como:
– ¿Se han identificado todas las consecuencias de la decisión?
– ¿Se han tomado en cuenta las consecuencias sobre todos los afectados?
– ¿Se han incluido todos los factores “éticos” relevantes?
– ¿Hace falta escuchar el punto de vista de alguien más?
– ¿Se cuenta con el apoyo suficiente para ejecutar la decisión

Obviamente todas estas preguntas son además de las asociadas con la factibilidad técnico- económica de la solución a implementar.

Tomar una decisión es el objetivo de la fase 4, por lo cual las preguntas van enfocadas a validar la calidad de ésta:
– ¿Tengo argumentos para justificar la decisión?
– ¿Tengo respuestas a las objeciones que encontraré?
– ¿Tengo el suficiente apoyo para su aceptación e implantación?

La etapa 5 abarca dos momentos, la ejecución y la evaluación de la decisión, para lo cual hay que tener presente las siguientes preguntas:
– ¿Es justa la decisión?
– ¿Hay transparencia en el proceso seguido?
– ¿Se han evaluado y balanceado los intereses, expectativas y valores en juego?
– ¿Cuál fue el resultado obtenido con relación a lo esperado?

En un mundo donde la velocidad en la toma de decisiones nos hace olvidar el aspecto social y “moral” de las instituciones es refrescante ver este tipo de mensajes que recuerda el aspecto humano de las organizaciones.

La confianza entre socios de cadena de suministro

Hace unos días alguien subió a internet un esquema de cómo se construye la confianza personal y se refería a dos grandes aspectos, el carácter y la competencia. Me pareció muy acertado, ya que gran parte del éxito de un individuo radica en su confiabilidad que le permite tener una mejor interacción con la sociedad en general y con sus clientes y compañeros de equipo en particular.

confianza 2En los últimos meses he estado trabajando mucho sobre temas de colaboración entre organizaciones y el tema de la confianza aparece frecuentemente, pero ahora en otra dimensión, pues aunque son los individuos los que interactúan, ello representan a sus organizaciones que son las que en el largo plazo deben cumplir con los compromisos pactados y demostrar su confiabilidad.

Haciendo un símil de los elementos personales hacia las empresas, en el tema del carácter las organizaciones tienen “propósitos”, que es el primero de los dos elementos del carácter. Para ser confiable la empresa debe ser abierta y transparente en sus relaciones estratégicas y dejar claro sus intenciones y el nivel de preocupación que tendrá por sus socios de negocio. Es difícil confiar en una empresa que oculta información y tiene turbias intenciones. La franqueza debe estar respaldada por la capacidad de aceptar cuando se cometen errores y aprender de ellos. Los propósitos deben ser institucionales y no solo buenas intenciones de los participantes.

El segundo elemento del “carácter” se refiere a la “integridad”, que implica valores como honestidad, justicia y autenticidad. La honestidad y la justicia en una relación comercial es guiada fundamentalmente por los términos contractuales que definen las partes y regulan su interacción, pero esto también se extiende al comportamiento de los trabajadores en el día con día de la relación en donde las decisiones no contempladas en los acuerdos son resueltas con justicia, basadas en datos reales que priorizan la relación sobre el resultado en el corto plazo.

Con relación al tema de las competencias, las “capacidades” de las empresas son la suma de sus habilidades, conocimientos y experiencias, pero a diferencia de con los individuos, estas capacidades desaparecen cuando la gente se va de la organización a menos que estén documentadas o formalizadas en políticas y procedimientos. Es por eso que en una colaboración es necesario asegurar que las empresas tienen procesos y políticas documentados y que las reglas de la relación están escritas, son conocidas y seguidas por los participantes.

En general podemos considerar que el último factor, “los resultados” son el que más peso tiene en la confiabilidad de una relación entre empresas, ya que se refiere a reputación, credibilidad y resultados. Estos tres factores están muy conectados, una empresa soporta su credibilidad con resultados y con esto construye una reputación.

Las empresas deben preocuparse por construir “capacidades” que soporten sus “propósitos” para poder actuar con “integridad” y garantizar “resultados” que hagan que otras deseen trabajar con ella.

confianza

El efecto de las penalizaciones en los proveedores

Una forma de mitigar y transferir el impacto de un incumplimiento de un proveedor es a través de las cláusulas de penalización. El principio es que al afectar económicamente al proveedor éste evitará incumplir los compromisos contractuales y en caso de hacerlo la empresa verá resarcido, al menos en parte, el daño causado.

penalizaciónEn el fondo, aunque el proveedor cubra un monto económico por el incumplimiento, el daño al cliente final está hecho y el costo en el corto o largo plazo puede ser muchas veces superior a cualquier penalización.

El primer reto al utilizar un sistema de sanciones es definir el monto, ya que las consecuencias pueden ser tan graves como la pérdida definitiva de un cliente, pero no todos los proveedores estarán dispuestos a aceptar penalizaciones que excedan la ganancia potencial de una relación.

El segundo reto es definir la reacción que se quiere generar con la sanción. Si bien la sanción es consecuencia de una falta a un acuerdo contractual, el objetivo que se persigue no es económico, o al menos no debería ser, sino conductual. Lo que se busca es evitar las causas de la sanción o su recurrencia.

En algunos casos, las sanciones son irrelevantes y el proveedor las absorbe como parte de la operación. En otros casos, el proveedor incluye un porcentaje del impacto de la sanción en el precio y es el afectado quien termina pagándola. Puede también ocurrir que la sanción sea tan alta que pone en riesgo la salud financiera del proveedor, que si es fácilmente remplazable no es un asunto preocupante, pero si es un proveedor del cual se tienen pocas opciones la acción puede ser contraproducente para la organización que penaliza.

Es posible que el enfoque constructivo del modelo de penalización deba ir dirigido a la modificación conductual y parte de los recursos financieros deban ser canalizados a fines correctivos y preventivos.
• Lo primero que hay que hacer es documentar los incumplimientos y sus causas raíz
• Posteriormente hay que trabajar en equipo cliente-proveedor para identificar posibles soluciones que pueden implicar cambios en los procesos de ambas partes. Generar un claro plan de trabajo con fechas y recursos
• Se deberán implementar las soluciones y asegurar su efectividad
• En función de los resultados se ajustan las soluciones
• El proceso se repite para nuevas causas

La idea es que el proveedor genere un proceso de mejora continua que se justifica por la reducción de las penalidades que recibe.

Una penalización por sí sola no resuelve nada, es posible que sólo genere más problemas. El comprador debe pasar de castigar a desarrollar, de corregir a prevenir.

Me gustaría escuchar sus experiencias con relación a este tema.