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Consejo y herramienta para lograr acuerdos duraderos

¿Fracasan los controles o la sociedad?

En estas semanas hemos estado inundados por noticias sobre los descarados robos de los políticos mexicanos y creo que lo peor es que esto se empieza a volver parte de nuestro día con día. Denle una revisada a este comentario http://goo.gl/v3rLIu

No solo esto, hoy nos levantamos con los escándalos de la FIFA y vemos como nuestro “sagrado” futbol no se libra de esta desenfrenada búsqueda de la riqueza personal a costa de todo y de todos.

ladrónPero como si eso fuera poco, dos de mis fuentes favoritas de información en cadena de suministro muestran hoy los resultados de un estudio presentado el pasado 18 de Mayo por Deloitte Financial, http://goo.gl/8AbmwU , donde identificaron que el 28.9% de las organizaciones experimentaron un fraude, desperdicio o abuso dentro de su cadena de suministro en los últimos 12 meses. Todo esto a pesar de los “sofisticados” sistemas de auditoría y control que las empresas implementan y mejoran cada año.

Lo que resulta muy preocupante, es que el 22.9% de estos casos de fraude proviene de los empleados de las organizaciones, el defraudador cobra en la nómina. Otro 17.4% de los casos de fraude o abuso proviene de los proveedores y un 20.1% de terceras partes.

El estudio invita a enfocar los esfuerzos a incrementar la transparencia y eficiencia reduciendo al mismo tiempo los fraudes, los riesgos y los abusos. Los altos directivos se resguardan en que hacen falta recursos para vigilar que se cumplan las políticas y controles, pero nuevamente el enfoque está en gastar para que nadie abuse de nosotros.

El estudio nos da algunos consejos sobre señales de fraude, desperdicio o abuso como:

  • Procesos de licitación o compra poco robustos.
  • Falta de claridad en lo que los proveedores cobran en las facturas.
  • No negociar el derecho a auditar a los proveedores y algunas prácticas.
  • Mala administración de los acuerdos con terceros.
  • Asignación de toda la compra a una sola fuente sin una clara explicación.
  • Aceptación de contratos tipo “costo rembolsable” sin una clara definición de costos.

Cualquier persona que haya tenido contacto con dinero o con proveedores sabe que ningún proceso es perfecto y que existen formas de disfrazar actos para que parezcan adecuados, aun cuando se sabe que no lo son.

En algunos casos, los fraudes se generan por ignorancia, omisión o simplemente falta de interés. Pero otros, son resultados de una detallada planeación, le llamaría una “Ingeniería del fraude”.

Todo esto no me hace más que pensar si la naturaleza humana es así o la velocidad de esta nueva sociedad nos ha hecho perder nuestros valores fundamentales, si las familias no hemos sabido educar buenas personas, si nuestras religiones no logran alejarnos del “pecado” o si simplemente esto es reflejo de una decadencia de una sociedad sin rumbo.

Por lo pronto, no dejes de darle una revisada a los 6 consejos aquí presentados para lograr que tu Cadena de Suministro no se una más en la estadística del fraude, el desperdicio y el riesgo.

Aprendiendo a tomar oportunamente buenas decisiones

Cuando hablamos de la toma de decisiones tenemos que considerar dos dimensiones, el tiempo y los resultados. Muchas veces tomamos demasiado tiempo para una decisión y esto hace que cuando la tomamos ya sea irrelevante. En otros casos por querer decidir demasiado rápido el resultado es pobre con relación al que se hubiera alcanzado de esperar un poco más.

toma-decisionesAlgo que aprendí preparando un curso de toma de decisiones es que no es válido juzgar una decisión “a toro pasado” con información que era imposible conocer cuando ésta se tomó. Es muy fácil decir “si hubiera sabido esto” o “porque no tomaste en cuenta esto” una vez que se tiene certeza de los hechos, pero eso no es válido para evaluar el momento de la decisión.

El oportuno tomador de decisiones tiene 3 cualidades:

  • Elige
  • Se Compromete
  • Aprende

Estas 3 cualidades se conectan y construyen un círculo virtuoso que fortalece la capacidad de decidir adecuada y oportunamente.

En un mundo con tantos datos deberíamos suponer que es más fácil tomar decisiones, pero tal vez ese “exceso” de opciones genera un sentimiento de que hay que esperar por algo más para que la decisión sea perfecta. La velocidad con la que cambia la tecnología y la interconectividad del mundo globalizado nos motiva a pensar que todo puede cambiar en un solo instante.

Podemos pensar que solo la experiencia nos puede ayudar a identificar “el momento” para tomar una buena decisión, pero esa habilidad solo se construye después de haber tomado algunas pocas decisiones en el momento adecuado y muchas más de forma equivocada. Es decir, solo se aprende a decidir a tiempo tomando muchas decisiones oportunas e inoportunas. Tomar decisiones implica elegir una alternativa, que obviamente puede ser el “no hacer nada” o dejar que otro haga la elección por nosotros.

Lo anterior no elimina el que ciertas decisiones sean consultadas con otras personas que pueden enriquecer nuestra percepción del contexto o de un asunto en particular, pero al final, la decisión es una elección personal.

Además de desarrollar nuestro “instinto” para decidir oportunamente, debemos trabajar en paralelo con la capacidad de vivir con nuestras decisiones. Una vez elegido el camino hay que recorrerlo para saber qué nos depara el destino. Volver a pensar las cosas, pero nunca actuar no es la cualidad que pretendemos desarrollar. Comprometerse con la decisión tomada es crítico para hacer que ésta funcione adecuadamente.

Finalmente debemos dedicar tiempo a revisar lo que cada decisión nos puede enseñar, aprender lo bueno y lo malo de cada decisión es crítico para crecer. El que piensa que nunca se equivoca está condenado a no crecer y a seguir tomando pobres decisiones,

Descuentos dinámicos

Me llama la atención el ver que muchas empresas aun pretenden resolver sus problemas de liquidez trasladándolos a sus proveedores. Ampliar el plazo de pago parece una solución adecuada para dar un respiro a las organizaciones, sin embargo, hay que tener claro que este costo será pagado por alguien y generalmente ese “alguien” es la propia empresa compradora.

descuentoCada vez se escribe más sobre la importancia de una estrecha colaboración entre suministros y finanzas, la empresa tiene muy poco control sobre el flujo de entrada de dinero ya que esto depende de que los clientes cumplan sus compromisos de pago, por lo que la mayor atención se centra en el flujo de salida y de estos, el mayor es el pago a proveedores.

Los descuentos dinámicos son un arreglo entre un comprador y un proveedor mediante el cual el pago por productos y/o servicios es realizado tempranamente a cambio de una reducción en el precio o un descuento. El arreglo incluye la habilidad de variar el descuento de acuerdo a la fecha del pago anticipado. Mientras más temprano se pague, el descuento será mayor.

Partiendo de esto, los descuentos dinámicos se pueden usar como un mecanismo para fomentar el pago anticipado de los clientes y hacia los proveedores, por lo cual es una herramienta a considerar en el manejo de los flujos de una organización.

El descuento por pronto pago ha existido por muchos años pero generalmente bajo el principio de “todo o nada”. El uso de sistemas electrónicos permite que el descuento se maneje de forma gradual y se calcule en función de la fecha real de pago

Supongamos que la oferta del proveedor es 2% /10, Neto 30. Esto significa que si se paga a 10 días el descuento es del 2% o se paga a 20 días el total de la factura. Con descuentos dinámicos, si el cliente pagara a 10 días, podrá tomar una parte proporcional del descuento, que en este caso sería del 1% suponiendo una proporción lineal. Los descuentos y os plazos los definen las partes durante la negociación.

Los descuentos por pronto pago se evalúan en base a una relación costo – beneficio. Por ejemplo, un descuento del 2% en 20 días equivale a un retorno anual del 36%. Si la empresa no pude obtener un beneficio mayor en otra opción de inversión es adecuado tomar el descuento.

En un estudio llamado “Reducing cost by optimizing the financial supply chain”, Spend Matters y el ISM documentan como las grandes empresas tienen acceso a créditos a tasas preferenciales y las pequeñas terminan pagando altas tasas, por lo cual utilizar los descuentos dinámicos son una opción interesante para que las pequeñas obtengan flujos a bajo costo.

El siguiente video, en inglés, explica el concepto de descuentos dinámicos. https://www.youtube.com/watch?v=IyIIBh4ixEg

Para aprovechar las oportunidades de los descuentos dinámicos, se requerirán modificar algunos procesos relativos al pago de facturas y apoyarse en una herramienta tecnológica, pero el beneficio que se recibirá seguramente justificará cualquier esfuerzo.

Toma de decisiones éticas

“La honestidad es siempre la mejor táctica aun cuando no sea la tendencia”. Sean Covey

Normalmente en las salas de juntas de las empresas encuentra uno posters con consejos de cómo manejar una junta o de la misión y valores de la empresa, pero hace unos días encontré en una de ellas, uno referente a como tomar decisiones éticas que me pareció digno de compartir. Por respeto a esta empresa modificaré el modelo manteniendo el espíritu básico.

La toma de una decisión tiene 5 fases:
– El planteamiento de la situación a resolver
– La generación de alternativas
– La evaluación de las alternativas
– La toma de decisión
– La implantación

eticaEn la primera fase hay que tener claro cuál es la situación que requiere de una toma de decisiones. De la calidad de la definición depende mucho la calidad de la solución. Considerar quienes son todos los afectados por la decisión, los intereses y valore en juego ayuda a tener un mejor entendimiento de la situación.

En la fase dos, el objetivo es generar alternativas de solución, pero también preparar una relación de los criterios que deben utilizarse para evaluar la “calidad ética” de la decisión. Para esto es importante tener una clara relación de:
– Leyes y reglamentos
– Valores y cultura de la empresa y de los afectados por la decisión
– Expectativas de los afectados por la decisión
– Percepciones con relación al problema y a las posibles soluciones
– Consecuencias “morales” y de negocio a corto y largo plazo

La evaluación de alternativas, fase tres, requiere de la aplicación de algunas preguntas con relación a las implicaciones de la decisión como:
– ¿Se han identificado todas las consecuencias de la decisión?
– ¿Se han tomado en cuenta las consecuencias sobre todos los afectados?
– ¿Se han incluido todos los factores “éticos” relevantes?
– ¿Hace falta escuchar el punto de vista de alguien más?
– ¿Se cuenta con el apoyo suficiente para ejecutar la decisión

Obviamente todas estas preguntas son además de las asociadas con la factibilidad técnico- económica de la solución a implementar.

Tomar una decisión es el objetivo de la fase 4, por lo cual las preguntas van enfocadas a validar la calidad de ésta:
– ¿Tengo argumentos para justificar la decisión?
– ¿Tengo respuestas a las objeciones que encontraré?
– ¿Tengo el suficiente apoyo para su aceptación e implantación?

La etapa 5 abarca dos momentos, la ejecución y la evaluación de la decisión, para lo cual hay que tener presente las siguientes preguntas:
– ¿Es justa la decisión?
– ¿Hay transparencia en el proceso seguido?
– ¿Se han evaluado y balanceado los intereses, expectativas y valores en juego?
– ¿Cuál fue el resultado obtenido con relación a lo esperado?

En un mundo donde la velocidad en la toma de decisiones nos hace olvidar el aspecto social y “moral” de las instituciones es refrescante ver este tipo de mensajes que recuerda el aspecto humano de las organizaciones.

La confianza entre socios de cadena de suministro

Hace unos días alguien subió a internet un esquema de cómo se construye la confianza personal y se refería a dos grandes aspectos, el carácter y la competencia. Me pareció muy acertado, ya que gran parte del éxito de un individuo radica en su confiabilidad que le permite tener una mejor interacción con la sociedad en general y con sus clientes y compañeros de equipo en particular.

confianza 2En los últimos meses he estado trabajando mucho sobre temas de colaboración entre organizaciones y el tema de la confianza aparece frecuentemente, pero ahora en otra dimensión, pues aunque son los individuos los que interactúan, ello representan a sus organizaciones que son las que en el largo plazo deben cumplir con los compromisos pactados y demostrar su confiabilidad.

Haciendo un símil de los elementos personales hacia las empresas, en el tema del carácter las organizaciones tienen “propósitos”, que es el primero de los dos elementos del carácter. Para ser confiable la empresa debe ser abierta y transparente en sus relaciones estratégicas y dejar claro sus intenciones y el nivel de preocupación que tendrá por sus socios de negocio. Es difícil confiar en una empresa que oculta información y tiene turbias intenciones. La franqueza debe estar respaldada por la capacidad de aceptar cuando se cometen errores y aprender de ellos. Los propósitos deben ser institucionales y no solo buenas intenciones de los participantes.

El segundo elemento del “carácter” se refiere a la “integridad”, que implica valores como honestidad, justicia y autenticidad. La honestidad y la justicia en una relación comercial es guiada fundamentalmente por los términos contractuales que definen las partes y regulan su interacción, pero esto también se extiende al comportamiento de los trabajadores en el día con día de la relación en donde las decisiones no contempladas en los acuerdos son resueltas con justicia, basadas en datos reales que priorizan la relación sobre el resultado en el corto plazo.

Con relación al tema de las competencias, las “capacidades” de las empresas son la suma de sus habilidades, conocimientos y experiencias, pero a diferencia de con los individuos, estas capacidades desaparecen cuando la gente se va de la organización a menos que estén documentadas o formalizadas en políticas y procedimientos. Es por eso que en una colaboración es necesario asegurar que las empresas tienen procesos y políticas documentados y que las reglas de la relación están escritas, son conocidas y seguidas por los participantes.

En general podemos considerar que el último factor, “los resultados” son el que más peso tiene en la confiabilidad de una relación entre empresas, ya que se refiere a reputación, credibilidad y resultados. Estos tres factores están muy conectados, una empresa soporta su credibilidad con resultados y con esto construye una reputación.

Las empresas deben preocuparse por construir “capacidades” que soporten sus “propósitos” para poder actuar con “integridad” y garantizar “resultados” que hagan que otras deseen trabajar con ella.

confianza

El efecto de las penalizaciones en los proveedores

Una forma de mitigar y transferir el impacto de un incumplimiento de un proveedor es a través de las cláusulas de penalización. El principio es que al afectar económicamente al proveedor éste evitará incumplir los compromisos contractuales y en caso de hacerlo la empresa verá resarcido, al menos en parte, el daño causado.

penalizaciónEn el fondo, aunque el proveedor cubra un monto económico por el incumplimiento, el daño al cliente final está hecho y el costo en el corto o largo plazo puede ser muchas veces superior a cualquier penalización.

El primer reto al utilizar un sistema de sanciones es definir el monto, ya que las consecuencias pueden ser tan graves como la pérdida definitiva de un cliente, pero no todos los proveedores estarán dispuestos a aceptar penalizaciones que excedan la ganancia potencial de una relación.

El segundo reto es definir la reacción que se quiere generar con la sanción. Si bien la sanción es consecuencia de una falta a un acuerdo contractual, el objetivo que se persigue no es económico, o al menos no debería ser, sino conductual. Lo que se busca es evitar las causas de la sanción o su recurrencia.

En algunos casos, las sanciones son irrelevantes y el proveedor las absorbe como parte de la operación. En otros casos, el proveedor incluye un porcentaje del impacto de la sanción en el precio y es el afectado quien termina pagándola. Puede también ocurrir que la sanción sea tan alta que pone en riesgo la salud financiera del proveedor, que si es fácilmente remplazable no es un asunto preocupante, pero si es un proveedor del cual se tienen pocas opciones la acción puede ser contraproducente para la organización que penaliza.

Es posible que el enfoque constructivo del modelo de penalización deba ir dirigido a la modificación conductual y parte de los recursos financieros deban ser canalizados a fines correctivos y preventivos.
• Lo primero que hay que hacer es documentar los incumplimientos y sus causas raíz
• Posteriormente hay que trabajar en equipo cliente-proveedor para identificar posibles soluciones que pueden implicar cambios en los procesos de ambas partes. Generar un claro plan de trabajo con fechas y recursos
• Se deberán implementar las soluciones y asegurar su efectividad
• En función de los resultados se ajustan las soluciones
• El proceso se repite para nuevas causas

La idea es que el proveedor genere un proceso de mejora continua que se justifica por la reducción de las penalidades que recibe.

Una penalización por sí sola no resuelve nada, es posible que sólo genere más problemas. El comprador debe pasar de castigar a desarrollar, de corregir a prevenir.

Me gustaría escuchar sus experiencias con relación a este tema.

Malas decisiones en la función de suministros y como evitarlas

En estos días leí un documento de Bill Huber llamado “The 5 worst practices in procurement” (http://goo.gl/ND49Fe , requiere de un registro) que me pareció interesante aunque un poco disperso y con pocas propuestas hacia una solución pero a partir del cual quiero compartir algunas ideas.

El primer error es querer controlar el 100% de los gastos de la empresa, a pesar de que esto sea una política de la organización, el responsable de la función debe estar consciente de sus limitantes de personal, tecnología y colaboración de los clientes internos, “el que mucho abarca, poco aprieta”. Suministros debe pelear inteligentemente sus batallas, una a una y seleccionar las de mayor probabilidad de éxito. Usar una matriz de impacto – facilidad de implantación es una gran herramienta. En aquellas áreas de gasto en las que no es oportuno intervenir hacer saber a los usuarios que se está monitoreando sus actividades y que cuentan con el apoyo del área para los grandes gastos.

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El segundo error es pensar que el objetivo de la empresa es lograr ahorros en compras y no ver más allá del TCO. Compras debe ser un miembro del equipo, no es el centro del universo, y como tal debe saber priorizar las necesidades y conocer el “costo de no tener” que en muchos casos es mucho más relevante que alcanzar un bajo costo de adquisición. Estar cerca del cliente interno y conocer las estrategias del negocio permitirá al comprador pensar estratégicamente y generar valor oportunamente.

Comprometerse a niveles de servicio inalcanzables es el tercer error. Al igual que con el primero, los compromisos deben estar ligados con los recursos disponibles. Cuando los usuarios se acostumbran a que compras no cumple sus compromisos dejan de buscar su apoyo y encuentran la forma de darle la vuelta. El prestigio del área se construye día a día y hay que cumplir todos los compromisos para mantener la credibilidad.
El cuarto error es consecuencia de los tres anteriores, convertirse en un trámite burocrático que resta agilidad a la organización para responder al mercado. Hay que reconocer que en este error también participan las áreas de contraloría. Los procesos del área deben priorizar la generación de valor y la oportunidad de la respuesta sobre el control excesivo.

El último error está asociado con una mala implementación de la tecnología de suministros. Para facilitar la operación del área se adquieren herramientas tecnológicas y una vez más, debido a la falta de recursos, los usuarios son mal entrenados, el soporte es escaso, los costos de la implementación aumentan y los resultados no son los esperados. Cuando la tecnología no le facilita la vida al usuario, lo más seguro es que deje de utilizarla y se obtengan pobres resultados operativos y financieros de esa inversión.

Muchos de nosotros hemos visto como estos errores ocurren una y otra vez en todo tipo de empresas y generalmente son resultados de la falta de una visión estratégica por parte del líder de la función. La transformación de suministros requiere de un nuevo nivel de decisiones, con una orientación hacia el valor total del negocio y un alto compromiso de servicio. Se requiere que el profesional en suministros tenga un pensamiento de “dueño” y oriente sus decisiones a soportar las estrategias del negocio.