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Cuando el insourcing ¡Está en Chino!

Rosemary Coates publica en S&D Chain un artículo muy revelador sobre lo complejo que resulta cerrar una operación en China con el fin de dar por terminado un proyecto de tercerización o lo que es conocido como un “insourcing”

puertaAnte la pérdida de competitividad de China y la necesidad de responder más rápidamente a los mercados, 54 % de las empresas estadounidenses de más de 1 billón de dólares de ingreso anual, están considerando retornar al menos una parte de su manufactura a su país, según un estudio de Boston Consulting Group.

El artículo es un perfecto ejemplo de lo que ocurre cuando una organización evalúa los beneficios de la tercerización fuera de sus fronteras, pero olvida incluir en el cálculo los costos asociados con el posible retorno de la operación.

En el caso particular de China existen al menos cinco factores a considerar para un insourcing:

  • Los trabajadores: la fortaleza de los sindicatos dentro de China hace muy complicado el cerrar una operación sin realizará una serie de pagos extraordinarios. Es práctica común, que para garantizar la realización de dichos pagos, los trabajadores tomen como rehenes a los ejecutivos extranjeros y los priven su libertad hasta que los pagos sean realizados.
  • Moldes y herramentales: Si estos accesorios, junto con sus maquinarias correspondientes, no fueron ingresados a China siguiendo los procedimientos adecuados, será prácticamente imposible sacarlos ya que pueden ser considerados como “propiedad” del país. Aun si estos moldes y/o herramentales fueron comprados dentro de China, su exportación puede ser muy problemática y resulte mejor abandonarlos y con esto generar una pérdida.
  • Propiedad intelectual: es de todos conocido los graves problemas que enfrenta la propiedad intelectual dentro de China, aun cuando los productos y las marcas son registrados dentro de ese país, existen altas probabilidades que cuando la empresa se retire, algunos de sus proveedores utilice esta propiedad intelectual para fabricar productos y convertirse en un competidor directo.
  • Cargas fiscales: con el objetivo de evitar que las empresas se retiren inesperadamente, el gobierno chino tiene una serie de controles que obliga las empresas a asegurar que no dejan pagos pendientes con particulares y con el propio gobierno. Es común que se requiera solicitaron permiso para el cierre con entre 3 y 6 meses de anticipación y esto vaya acompañado de un impuesto especial.
  • Retiro de las ganancias: Si bien en el artículo referido no se hace mención a este rubro, es también uno de las mayores “sorpresas” que los inversionistas extranjeros descubren al querer cerrar una operación en China, ya que resulta extremadamente complicado poder trasladar el dinero fuera de este país por lo cual algunas supuestas ganancias o ahorros no puede ser recuperados

Obviamente, todas estas condiciones llevan a algunas organizaciones a preguntarse ¿Es conveniente cerrar las operaciones en China?, pero a todas debe llevarlas a incluir en sus modelos de evaluación de tercerización, los costos asociados con el retorno de las operaciones y evitar quedar atrapado en situaciones como las aquí descritas donde gran parte de los beneficios esperados pueden desaparecer en un instante.

Al mismo tiempo, esta situación nos debe de llevar a reflexionar sobre las facilidades que se le deben dar a los capitales golondrinos. Es cierto que toda organización tiene derecho a cerrar sus operaciones cuando lo considere adecuado, pero también es cierto que la sociedad debe tener una forma de protegerse de los daños que esto puede causar.

Actitudes y valores alrededor de suministro

En esta ocasión quiero reflexionar sobre dos temas trascendentes para el área de suministros, los valores humanos y la flexibilidad al negociar

En un artículo publicado el 2 de julio,  “Intel removes ‘blood chips’ from supply chain”,  se comenta como esta empresa notificó haber alcanzado su objetivo de eliminar cualquier proveedor dentro de su cadena de suministro que utiliza minerales provenientes de la República del Congo que tienen su origen en lo que se conocen como “Conflict minerals” que son esencialmente Coltan, Tungsteno, Oro y Estaño. http://goo.gl/NGDVqi

La decisión de Intel no es  motivada por una demanda legal, por una exigencia  de las autoridades o por presion de los medios de comunicación, es simplemente por motivos de consciencia social.

Si bien existe una regulación dentro de Estados Unidos, la Dodd- Frank, para desmotivar este tipo de compras, Intel está poniendo por encima del interés económico el bienestar social. La empresa ha incurrido en costos de auditoría y en crear cadenas de custodia sobre sus materias primas con la finalidad de estar seguros de que los minerales adquiridos no provienen de minas donde se violan los derechos humanos. El castigo no ha sido al país, sino a los productores que violan los derechos humanos.

Historias como estas deben ser contadas y emuladas.

Más información sobre el grave problema de los “conflict minerals” se puede ver en http://goo.gl/f9uHnM

El otro tema es en relación a una entrada de un blog denominado “Negociando con “bullies”” de Rosemary Coates. http://goo.gl/zDtPqR

En el artículo, la autora menciona que dictando cursos de negociación, algunos vendedores se queja de que los clientes se han vuelto unos bullies, que sólo tienen una cosa en mente, el reducir los precios y no toleran discusiones sobre algo más. La mayoría de estos compradores son representantes de corporativos, compradores profesionales que deberían de entender las estrategias de los negocios. Hay que recordar que los proveedores tienen que hacer dinero para mantenerse en el negocio.

Para tratar en estas situaciones ella recomiendan tres alternativas:

  1. Cada vez que un cliente pida una reducción de precio hay que intercambiarlo por algo, más volumen, otros negocios, siempre intercambiar. Algo que yo siempre enseño a mis alumnos, todo se intercambia.
  2. Mantener esta conversación abierta adicionando valor, sugiriendo servicios adicionales que cuesta poco al proveedor pero representan alto valor para el cliente. Recuerda que las cosas tienen valor en función de la importancia que tienen para la contraparte
  3. Enfocar  la negociación en algo que pueda ser valioso para ambos en el futuro, por ejemplo compartir el costo de algún desarrollo. Introducir variables que permitan destrabar la negociación.
  4. Si aun así se rehúsa y sólo quiere hablar de precio, hay que escalarlo para hablar del tema a un nivel ejecutivo

Si nada de esto funciona, es posible que sea mejor terminar la relación, es una pérdida de tiempo y recursos tratar con clientes que no son racionales ni rentables

Verse reflejado en estas dos historias, es una buena forma de identificar oportunidades para ser mejores en nuestra profesión y como personas.

Maximizando los ahorros en las compras indirectas

Las compras indirectas siempre han sido un tema de mi interés, si tienen tiempo vean esta grabación http://goo.gl/wiRQ6K, en un artículo titulado “Time to unlock savings on indirects” http://goo.gl/GHXs7J, el autor, Jason Evans, indica que este tipo de compras representan entre el 20% el 30% del ingreso de las empresas y se pueden lograr ahorros del 10% al 30% si se combinan 3 factores clave, la tecnología, la gente y los procesos.

El mayor enfoque lo pone en la tecnología, la cual debe ser evaluada bajo un proceso formal por un equipo que identifique entre todas las ofertas del mercado (análisis de gasto, e-sourcing, administración de contratos flujo de documentos, administración de proveedores, etc.) las que aportan a la empresa mayor eficiencia, visibilidad, flexibilidad y rastreo de los ahorros. El objetivo es identificar los ahorros y poderlos rastrear hasta las utilidades. Todos hemos visto como los ahorros se esfuman en las ineficiencias de la organización o solo son una promesa que nunca se cumple.

En relación a la gente, su recomendación es la de formar expertos en las categorías que contribuyan a mejorar el costo, la calidad, las entregas y los inventarios de la compañía y sean remunerados en base a esto. Poner especial énfasis en la generación, retención y documentación del talento. Si bien es cierto este tipo de compras se consideran más simples que las de manufactura, algunas de ellos requieren de un amplio conocimiento de los productos, los mercados, los costos y sus regulaciones.

Los procesos deben abarcar el ciclo desde la identificación hasta el pago para alcanzar al menos un control del 85% de los gastos indirectos. Si la empresa tiene un equipo de suministro y otro de colocación de órdenes estos deben trabajar en conjunto para concretar los ahorros negociados. La empresa debe identificar los momentos oportunos para utilizar concursos o subastas en la búsqueda de ahorros y mejoras.

Negociando en tiempo de redes

 

Me llama la atención lo poco que se ha documentado sobre la utilización de las redes sociales, las tecnologías de comunicación y el internet en la negociación y de la forma en que podemos sacar provecho de estas herramientas y al mismo tiempo aprender a protegernos.

Saben quienes somos

En un mundo interconectado es relativamente fácil que nuestras contrapartes sepan quienes somos haciendo búsquedas en internet sobre nuestra organización y nuestra persona. Con esto, pueden identificar algunas debilidades o situaciones difíciles que enfrenta o ha enfrentado la organización así como nuestros antecedentes laborales y preferencias personales.

Con esto en mente, las organizaciones deben cuidar la información que publican directamente y la que oros refieren de la empresa para evitar tener una posición negociadora desfavorable y por otro lado usar la información positiva para reforzar nuestra negociación.

Como individuos debemos de cuidar lo que hacemos público ya que le puede dar a nuestra contraparte negociador información que le puede facilitar el logro de su objetivo y/o su conexión personal con nosotros.

Sabemos quienes son

Todo lo comentado en el punto anterior aplica en ambas direcciones, es fundamental tomarse tiempo para investigar en las redes a  las contraparte y su organización, si esto se puede iniciar antes de que se formalice una negociación es mucho mejor, ya que puede haber más información disponible. Hay que proceder con cautela ya que no toda la información de la red es verídica y/o actualizada por lo que confirmar la información es una buena práctica.

Identificar comportamientos culturales típicos

Si bien los estereotipos son peligrosos, conocer un poco acerca de la cultura de nuestra contraparte es útil para evitar errores básicos. Páginas como http://www.kwintessential.co.uk/etiquette/ son de gran utilidad para mejorar nuestra preparación.

Identificamos opciones

La información del internet y el uso de nuestras redes sociales no permite obtener información sobre alternativas para satisfacer nuestras necesidades. Una adecuada búsqueda nos deberá generar opciones que nos permitan construir alternativas viables (Batnas) que fortalezcan nuestra posición negociadora.

La búsqueda de opciones nos deberá permitir movernos de una posición basada en precio a una que genera y distribuye el valor.

Nos permite ampliar el equipo de negociación

En el pasado las negociaciones demandaban que las personas estuvieran presentes en el lugar de la reunión, en la actualidad, es posible tener de forma permanente o esporádica a diferentes participantes de forma rápida y económica, compartiendo información en medios auditivos, visuales o escritos que permiten una comunicación rápida y precisa.

Negociaciones multimedios

La negociaciones importantes se deben realizar cara a cara, sin embargo se puede hacer uso de la tecnología en algunos pasos del procesos. Por ejemplo, iniciar la relación y el intercambio inicial de información por correo, avanzar con las propuestas por teléfono o videoconferencia y cerrar con reuniones cara a cara.

Saber hacer uso del medio adecuado en el momento correcto reduce el costo asociado con la negociación sin impactar su resultado final.

Hagamos de la información y la tecnología un aliado más para nuestras negociaciones.

El impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio en las compras

En un mundo globalizado, el tipo de cambio es una variable más en las relaciones comerciales. El tipo de cambio tiene consecuencias en al menos tres momentos claves de la relación, durante la cotización, al colocar la orden y en el momento del pago

En algunos casos, los proveedores acostumbran cotizar sus productos y/o servicios en una moneda diferente a la local, posiblemente como una práctica para “sentir” solidez en su operación. Es responsabilidad del comprador, entender el origen de los costos del bien o servicio adquirir y si no existe una causa justificada por la cual cotizar en una moneda diferente la que cotidianamente usan ambas partes, no se deberá de aceptar el uso de otra moneda con lo cual se elimina el efecto de variación en el tipo de cambio. Si bien es cierto, el tipo de cambio puede llegar a favorecer al comprador, representa un riesgo innecesario que tradicionalmente las empresas no están interesadas en asumir.

El comprador puede negociar que una parte de la compra se cotice en moneda local y sólo aquellos productos/servicios que lo justifiquen sean cotizados en moneda extranjera, con lo cual se reduce la exposición cambiaria de la organización en la transacción comercial.

Si una parte de la transacción es entonces acordada en una moneda diferente a la local, las partes tendrán que negociar el tipo de cambio a utilizar, esto con el fin de dar seguridad a la transacción. Una opción es utilizar el tipo de cambio al momento de realizar la confirmación, en cuyo caso, el comprador buscará identificar el momento en el cual el tipo de cambio se encuentre lo más bajo posible. Otra opción, puede ser utilizar el tipo de cambio al momento de la entrega, teniendo que definir adecuadamente el término “entrega” y en su caso la fuente de información de dónde se tomará el tipo de cambio, que por lo general proviene de alguna institución gubernamental o de la banca comercial.

Una tercera opción, se refiere a fijar una banda de fluctuación dentro del cual el precio se considera firme a un tipo de cambio establecido. Por ejemplo, la transacción se define con un tipo de cambio de $3.5 a $1 y sólo en caso de que el tipo de cambio tenga una variación mayor a 5% por arriba o por abajo de este valor se modificara el pago, de lo contrario la transacción se liquidará al tipo de cambio pactado. Éste tipo de precio indizado, disminuye la exposición al riesgo y agiliza la transacción. Otra fórmula común que utilizan algunas organizaciones que es dividir en partes iguales variación entre el tipo de cambio al contratar que se presenta en el momento de realizar el pago con lo cual las partes absorben una parte de la flotación. La división no necesariamente tiene que ser en partes iguales y se vuelve una variable a negociar.

Finalmente, el proveedor debe estar consciente que en algunos casos,  cuando los mercados de tipo de cambio son muy volátiles, el proveedor pospondrá algunos pagos especulando sobre el momento adecuado para realizar el pago cuando él tipo de cambio le favorezca. En este caso, el proveedor podrá ver afectada su liquidez al no recibir el pago oportunamente.

Ahora es momento de que nos hagan saber tus mejores prácticas para manejar el tipo de cambio en una compra.

Fuga de información

Uno de los factores que merma el poder de negociación de los compradores se debe a la fuga de información relevante que se origina a través de los usuarios en sus contactos con posibles proveedores.

En su afán por obtener apoyo de proveedores, los usuarios no tienen cuidado en limitar la cantidad y tipo de información que comparten lo que facilita a los proveedores obtener información crítica que les otorga una ventaja en las negociaciones posteriores. Es frecuente, que los proveedores tengan la información antes o a mayor detalle que el mismo departamento de compras.

Los proveedores buscarán conocer al menos:

  • El monto total disponible a gastar en la compra
  • Las fechas en que se requiere el producto o servicio
  • Quien o quienes toman la decisión final de compra
  • Los criterios más relevantes a usar para la selección del ganador
  • Con que otras empresas está compitiendo

Una solución que pudiera parecer lógica sería el prohibir a los usuarios cualquier contacto con los proveedores cerrando con esto la posibilidad de fuga de información, pero esto generalmente se traduce en una definición incompleta de las necesidades de los usuarios y/o una falta de innovación por no conocer las nuevas alternativas disponibles en el mercado.

La solución a esta situación debe incluir múltiples acciones entre las que se encuentran:

  • Educar al personal que tiene contacto con proveedores sobre la importancia de cuidar la información que se comparte y las ventajas de condicionar al proveedor en nuestras interacciones.
  • Crear sistemas de clasificación de información que definan claramente lo que puede o no puede ser compartido al exterior de la organización
  • Tener claros procedimientos de solicitud de propuestas y cotización que limiten al proveedor a solicitar información “extra”

¿Qué otras acciones recomiendas tomar?