Archivo de la categoría: Riesgo

La estrategia del negocio

Hace unos días se publicó en Forbes en español, gracias a Samira por la referencia, un artículo llamado  “Los 7 pilares para el crecimiento de una empresa”    donde la firma de consultoría Ernst & Young definió 7 pilares que ellos consideran fundamentales para el crecimiento de un negocio.

Parafraseando un poco a los autores, los 7 pilares se pueden resumir en:

  1. El cliente: Debemos estar enfocados en los clientes que son nuestra razón de ser.
  2. La Gente. Las empresas, los mercados, los proveedores, al final todo se centra en la gente que toma las decisiones del corto y largo plazo. Es la gente la que ejecuta las estrategias y los planes y deben ser junto con los clientes la mayor prioridad.
  3. La tecnología de información. En un mundo regido por VUCA el manejo oportuno de la información hace la diferencia entre los ganadores y perdedores. Recordemos que la información es la interpretación de los datos para la correcta toma de decisiones, por lo que muchos datos no garantiza nada.
  4. Las Operaciones. Son los procesos que producen los satisfactores para los interesados, que incluye a los clientes, los accionistas y la comunidad. La correcta ejecución de las operaciones impacta el servicio y la rentabilidad. Su contante mejora e innovación permite a la empresa mantenerse competitiva
  5. Finanzas. El negocio debe generar valor monetario para los inversionistas, pero debemos ir más allá de los reportes financieros y generar información oportuna para la mejor toma de decisiones
  6. Proveedores. La batalla den el mercado no se gana solo, la solidez de las relaciones con los proveedores estratégicos es clave para enfrentar los retos de los mercados
  7. El entorno. La empresa debe adaptarse a las condiciones de los mercados donde opera. Esto implica responder adecuada y oportunamente a las amenazas y oportunidades que se presentan. Administrar el riesgo es un requisito para alcanzar una efímera estabilidad.

Si bien el artículo lo menciona indirectamente, a mí me parece una grave omisión el no definir a la estrategia como el octavo pilar o el pilar integrador, ya que la fuerza de la organización no está en las partes, sino en la forma en que se combinan. Diferentes empresas con los mismos pilares podrían alcanzar resultados muy diferentes si hacen un uso distinto de estos.

Tratando de incluir los pilares, referenciándolos por su número en la lista previa, podemos decir que la estrategia es:

“La ciencia y el arte de diseñar ejecutar planes para satisfacer a los clientes (1) e interesados (2) de un organización, mediante la gestión de las oportunidades y amenazas del entrono (7), el uso adecuado de las operaciones (4), el dinero (5), la información (3), los proveedores (6) y el talento de los involucrados (2) en todo el proceso.”

La figura anexa muestra como los 7 elementos se integran y forman un todo que debe ser liderado con una clara estrategia de negocio alineada con todos los socios de las cadena de suministro a la que pertenece.

7 pilares

¿Fracasan los controles o la sociedad?

En estas semanas hemos estado inundados por noticias sobre los descarados robos de los políticos mexicanos y creo que lo peor es que esto se empieza a volver parte de nuestro día con día. Denle una revisada a este comentario http://goo.gl/v3rLIu

No solo esto, hoy nos levantamos con los escándalos de la FIFA y vemos como nuestro “sagrado” futbol no se libra de esta desenfrenada búsqueda de la riqueza personal a costa de todo y de todos.

ladrónPero como si eso fuera poco, dos de mis fuentes favoritas de información en cadena de suministro muestran hoy los resultados de un estudio presentado el pasado 18 de Mayo por Deloitte Financial, http://goo.gl/8AbmwU , donde identificaron que el 28.9% de las organizaciones experimentaron un fraude, desperdicio o abuso dentro de su cadena de suministro en los últimos 12 meses. Todo esto a pesar de los “sofisticados” sistemas de auditoría y control que las empresas implementan y mejoran cada año.

Lo que resulta muy preocupante, es que el 22.9% de estos casos de fraude proviene de los empleados de las organizaciones, el defraudador cobra en la nómina. Otro 17.4% de los casos de fraude o abuso proviene de los proveedores y un 20.1% de terceras partes.

El estudio invita a enfocar los esfuerzos a incrementar la transparencia y eficiencia reduciendo al mismo tiempo los fraudes, los riesgos y los abusos. Los altos directivos se resguardan en que hacen falta recursos para vigilar que se cumplan las políticas y controles, pero nuevamente el enfoque está en gastar para que nadie abuse de nosotros.

El estudio nos da algunos consejos sobre señales de fraude, desperdicio o abuso como:

  • Procesos de licitación o compra poco robustos.
  • Falta de claridad en lo que los proveedores cobran en las facturas.
  • No negociar el derecho a auditar a los proveedores y algunas prácticas.
  • Mala administración de los acuerdos con terceros.
  • Asignación de toda la compra a una sola fuente sin una clara explicación.
  • Aceptación de contratos tipo “costo rembolsable” sin una clara definición de costos.

Cualquier persona que haya tenido contacto con dinero o con proveedores sabe que ningún proceso es perfecto y que existen formas de disfrazar actos para que parezcan adecuados, aun cuando se sabe que no lo son.

En algunos casos, los fraudes se generan por ignorancia, omisión o simplemente falta de interés. Pero otros, son resultados de una detallada planeación, le llamaría una “Ingeniería del fraude”.

Todo esto no me hace más que pensar si la naturaleza humana es así o la velocidad de esta nueva sociedad nos ha hecho perder nuestros valores fundamentales, si las familias no hemos sabido educar buenas personas, si nuestras religiones no logran alejarnos del “pecado” o si simplemente esto es reflejo de una decadencia de una sociedad sin rumbo.

Por lo pronto, no dejes de darle una revisada a los 6 consejos aquí presentados para lograr que tu Cadena de Suministro no se una más en la estadística del fraude, el desperdicio y el riesgo.

Cuando el insourcing ¡Está en Chino!

Rosemary Coates publica en S&D Chain un artículo muy revelador sobre lo complejo que resulta cerrar una operación en China con el fin de dar por terminado un proyecto de tercerización o lo que es conocido como un “insourcing”

puertaAnte la pérdida de competitividad de China y la necesidad de responder más rápidamente a los mercados, 54 % de las empresas estadounidenses de más de 1 billón de dólares de ingreso anual, están considerando retornar al menos una parte de su manufactura a su país, según un estudio de Boston Consulting Group.

El artículo es un perfecto ejemplo de lo que ocurre cuando una organización evalúa los beneficios de la tercerización fuera de sus fronteras, pero olvida incluir en el cálculo los costos asociados con el posible retorno de la operación.

En el caso particular de China existen al menos cinco factores a considerar para un insourcing:

  • Los trabajadores: la fortaleza de los sindicatos dentro de China hace muy complicado el cerrar una operación sin realizará una serie de pagos extraordinarios. Es práctica común, que para garantizar la realización de dichos pagos, los trabajadores tomen como rehenes a los ejecutivos extranjeros y los priven su libertad hasta que los pagos sean realizados.
  • Moldes y herramentales: Si estos accesorios, junto con sus maquinarias correspondientes, no fueron ingresados a China siguiendo los procedimientos adecuados, será prácticamente imposible sacarlos ya que pueden ser considerados como “propiedad” del país. Aun si estos moldes y/o herramentales fueron comprados dentro de China, su exportación puede ser muy problemática y resulte mejor abandonarlos y con esto generar una pérdida.
  • Propiedad intelectual: es de todos conocido los graves problemas que enfrenta la propiedad intelectual dentro de China, aun cuando los productos y las marcas son registrados dentro de ese país, existen altas probabilidades que cuando la empresa se retire, algunos de sus proveedores utilice esta propiedad intelectual para fabricar productos y convertirse en un competidor directo.
  • Cargas fiscales: con el objetivo de evitar que las empresas se retiren inesperadamente, el gobierno chino tiene una serie de controles que obliga las empresas a asegurar que no dejan pagos pendientes con particulares y con el propio gobierno. Es común que se requiera solicitaron permiso para el cierre con entre 3 y 6 meses de anticipación y esto vaya acompañado de un impuesto especial.
  • Retiro de las ganancias: Si bien en el artículo referido no se hace mención a este rubro, es también uno de las mayores “sorpresas” que los inversionistas extranjeros descubren al querer cerrar una operación en China, ya que resulta extremadamente complicado poder trasladar el dinero fuera de este país por lo cual algunas supuestas ganancias o ahorros no puede ser recuperados

Obviamente, todas estas condiciones llevan a algunas organizaciones a preguntarse ¿Es conveniente cerrar las operaciones en China?, pero a todas debe llevarlas a incluir en sus modelos de evaluación de tercerización, los costos asociados con el retorno de las operaciones y evitar quedar atrapado en situaciones como las aquí descritas donde gran parte de los beneficios esperados pueden desaparecer en un instante.

Al mismo tiempo, esta situación nos debe de llevar a reflexionar sobre las facilidades que se le deben dar a los capitales golondrinos. Es cierto que toda organización tiene derecho a cerrar sus operaciones cuando lo considere adecuado, pero también es cierto que la sociedad debe tener una forma de protegerse de los daños que esto puede causar.

5 nuevas propuestas de valor de la función de suministros

De un estudio denominado “How Leading Procurement Organizations Outperform Their Peers” realizado por The Hackett Group se desprenden 5 nuevas propuestas de valor que las empresas líderes están obteniendo de su área de suministros

meta1) Consejero. Las grandes empresas utilizan hasta 4 veces más al área como un consejero para la planeación y presupuestación de la organización. Para esto, el personal de suministros debe conocer perfectamente las necesidades de la organización y así poder ayudar a identificar e incluir nuevas soluciones de mayor calidad y menor precio.

2) Guiador de la innovación de los proveedores. La cercanía con los proveedores, permite que estos colaboren estrechamente con la organización en el desarrollo de soluciones más eficientes y eficaces. Las innovaciones proporcionadas por los proveedores mejoran la posición comercial y financiera de la empresa.

3) Anticipador de eventos. El conocimiento y permanente monitoreo de los mercados, permite a los profesionales en suministro interpretar los movimientos y predecir algunos comportamientos que la empresa puede utilizar a su favor para disminuir costos y garantizar suministros.

4) Protector contra fallas. El contar con sistemas formales de gestión de riesgo, permite desarrollar programas de continuidad y satisfacer demandas regulatorias. Monitorear la salud de los proveedores y mercados facilita el establecimiento de eficientes estrategias de administración del riesgo.

5) Proveedor de talento. El área no solo pone a disposición de la organización un importante talento interno, sino que tiene relaciones con entidades externas que pueden proporcionar talento altamente especializado para mejorar la calidad de las decisiones. El personal del área es desarrollado y retenido como un activo clave.

El estudio indica que las organizaciones que cuentan con un área de suministros que desarrolla estas nuevas propuestas de valor, han logrado revertir la natural tendencia de aportar cada vez menos ahorros directos y han logrado que sus empresas tengan un costo de operación 20% menor al de las típicas organizaciones.

Protegiendo a la cadena de suministro de una interrupción

Una interrupción en una cadena de suministro se da cuando uno de sus miembros no puede interrupcionentregar a tiempo un producto o servicio y esto trae como consecuencia un paro en las operaciones subsecuentes, lo que puede llagar o no hasta el consumidor final.

Cuando el paro no llega hasta el consumidor final, es menos grave, pero no por esto deja de tener un costo para las organizaciones afectadas, ya sea por las acciones extraordinarias que se tomaron para solucionar el faltante, como tiempos extras, proveedores alternos o fletes más caros, o simplemente por el tiempo perdido ante la falta del suministro.

En un artículo denominado “Disruption Protectors” de Cohen y Girgenti, reflexionan sobre 3 acciones básicas para protegerse contra el alto costo de una interrupción.

De acuerdo con estos autores, el 42% de las interrupciones en las cadenas de suministro son generadas más allá del primer nivel de suministro, es decir, por los proveedores de los proveedores y en algunos casos aún por proveedores más lejanos.

La primera acción recomendad es preparar a la organización para enfrentar las crisis, entender cuáles son los riesgos, identificarlos para generar planes de prevención y respuesta congruentes con el tipo de riesgo.

La segunda acción se centra en evaluar las protecciones que se tienen o se otorgan mediante contratos como podrían ser indemnizaciones, coberturas de seguros a terceros o coberturas para activos de la organización. Al realizar una auditoría de las coberturas, se puede identificar que en ocasiones se han omitido incluir compromisos con clientes o las cifras, ubicaciones u operaciones cubiertas están desactualizadas. Se debe poner especial atención a los riesgos asociados con daños al medio ambiente, que tiene regulaciones específicas y en algunos casos no son transferibles.

La tercera acción básica se relaciona con la velocidad de reacción a la aparición de un indicador del riesgo o la presencia del riesgo en sí. La prevención o rápida reacción puede prevenir o resolver problemas antes de que se hagan mayores disminuyendo el impacto económico de su aparición.

Cualquier empresa comprometida con sus clientes inmediatos o finales, debe adoptar un enfoque formal para mitigar y resolver cualquier situación asociada con la interrupción del suministro.